С тех самых пор, как из эникея я дорос до сисадмина, несущего ответственность за функционирование IT-инфраструктуры компании, меня до скрежета зубовного бесили начальники, перекладывающие ответственность за последствия своих технически неграмотных управленческих решений на сисадмина. Сначала такой начальник находит «решение», которое вписывается в его бюджет, потом отмахивается от возражений сисадмина о том, что оно не вписывается в существующую инфраструктуру, затем административными методами сисадмина заставляют это решение внедрить, и в конце, когда всеобщее счастье не наступает, а качество/скорость работы от внедрения не только не растут, а, наоборот, падают, обвиняет сисадмина, что он просто «плохо внедрил» найденное им, начальником великомудрым, идеальное во всех отношениях решение, делая при этом удивлённые глаза на сисадминское: «Я же говорил!»
Со временем я выработал для себя способ борьбы с такими начальниками, их решениями и последствиями этих решений, каковым способом и хочу тут поделиться. Сразу оговорюсь:
работать это будет лишь в более-менее приличных организациях, где полдня простоя любого отдела — это чувствительные финансовые потери, а IT-инфраструктура — значительно больше и сложнее, чем файлопомойка, файловый 1С и домашний роутер, раздающий инет;
предполагается, что сисадмин действительно знает своё дело.
Итак. Самое первое и самое главное, что надо уяснить для себя при борьбе с начальством: никому ничего не надо говорить. Надо писать. Когда кто-нибудь, облечённый правом принимать управленческие решения, давит на меня и требует внедрить какую нибудь мертворождённую систему, я открываю текстовый редактор и пишу что-то вроде: «Генеральному директору ООО „ААА“ (копия начальнику IT, копия автору идеи, копия себе) от сисадмина докладная записка». В этой записке я понятным неспециалисту, насквозь канцелярским языком (вместо «жрёт немерено памяти» — «у нас недостаточно вычислительных мощностей», вместо «глючит и падает от каждого чиха» — «время простоя системы — до 2/3 рабочего времени» и т. д.) перечисляю все недостатки и проблемы внедряемой системы. Там же пишу, что именно надо купить (как софт, так и железо) и сколько времени надо мне дать, чтобы описанное зло не произошло. И в конце — отказ от ответственности, если требуемое куплено не будет, но система будет внедрена.
Затем эта докладная распечатывается в нужном количестве экземпляров и раздаётся всем участвующим начальникам. При этом я требую от каждого расписаться на моем экземпляре в том, что с этим текстом он ознакомлен.
Дальше возможны варианты.
Положительные: протагонист внедрения может задуматься и отказаться от идеи. Генеральный может ужаснуться грядущим потерям и запретить. Может быть закуплено необходимое и выделено время на настройку. Если проблемы планируются не сразу по внедрении, а по достижении некого уровня нагрузки, может быть решено сейчас внедрить это, а при нагрузке в 95% от критической — то.
И отрицательные: протагонист может упереться рогом (хочет поставить на место смурного говнюка, или ему откатили, или просто дурак — неважно) и заявить, что сисадмин врёт, чтобы ничего не делать, или ошибается, потому что некомпетентен, или «а вот там внедрили и радуются». В таком случае следует предложить обратиться в тот самый IT-консалтинг. А когда генеральный скажет «на это нет денег», предложить, чтобы работу консалтинга оплатил тот, кто в итоге окажется неправ. Как только на горизонте появляется хотя бы вероятность того, что за своё управленческое решение придётся нести персональную ответственность кошельком, большинство управленцев дают задний ход. За два с лишним десятка подобных разбирательств до реального обращения в консалтинг дело дошло один раз. Отработав без премий четыре месяца, начальник уволился.
Теоретически — я с таким ни разу не сталкивался — поставить на место сисадмина может захотеть и генеральный, приказав что-то в духе «ничего покупать не будем, ставь как есть, но так, чтоб всей этой хрени не было, а то уволю! И чтоб не спорил в следующий раз — ты в этом месяце без премии». На мой взгляд, продолжать работать в такой ситуации — это не уважать себя. О том, как уволиться в результате конфликта, получив свою премию в белой компании или конверт с деньгами в серой, и не нарушить при этом закон (не про конверт), я расскажу в другой раз.
Если же внедряемое решение не приводит ни к каким глобальным проблемам в вашей инфраструктуре, а просто является глючным геморроем, на борьбу с которым надо оторвать время от других задач — следует, опять же, в письменной форме потребовать увеличения зарплаты (по причине увеличения объёма обязанностей) и/или найма помощника (обязательно указав, что с увеличенным объёмом работы в одиночку не справиться). Тут тоже возможны всякие варианты.
Коллеги, помните: в мудрых учебниках по управлению есть такое понятие — «власть специалиста». Мелкие начальники до соплей боятся, что специалисты эту свою власть осознают и начнут использовать по назначению. Они всячески стремятся «поставить на место смурного говнюка», потому что в противном случае «смурной говнюк» быстро научит их не лезть не в своё дело.